Хорошо известен урок Джеффа Безоса, основателя гиганта электронной коммерции Amazon, о том, как не проводить встречи с более чем 8-10 людьми одновременно. Это известно как правило двух пицц (которое должно быть в состоянии накормить участников встречи).
Структура Amazon, основанная на небольших рабочих группах, наделила компанию гибкостью, которой не хватало ее конкурентам.
«Команды Amazon, занимающиеся двумя пиццами, гибки, разработали гибкие межкомандные структуры, предлагают ясность или цель и быстро вводят новшества. Они также очень автономны: команда Prime Now смогла сначала запустить свой пилотный проект на iPhone, хотя Amazon, как правило, является компанией Android. Когда рабочая нагрузка для команды становится слишком большой, Amazon может решить разделить ее на несколько более мелких команд, чтобы сохранить их гибкость », – объясняет Робин Гастер в« Amazon Rising: Power and Seduction in the Age of Amazon ».
Ключ к успеху Amazon кроется в структуре небольшой команды.
Каждый сотрудник может искать поддержки и поддержки в своей постоянной команде или за ее пределами. В отличие от традиционных компаний, в которых четко определены цепочки подчинения и, следовательно, для реализации идеи необходимо продвигаться вверх по цепочке подчинения, в Amazon дело обстоит иначе.
В книге указывается, что в компаниях, решение которых связано с финансовыми ресурсами или юридическими вопросами, необходимо будет проконсультироваться с бухгалтерами и юристами. И на протяжении всего процесса есть бесконечные возможности для вето.
Напротив, Amazon предлагает «несколько путей к положительному ответу». Люди могут выйти за рамки своей команды или даже своего подразделения, чтобы найти команду, заинтересованную в идее. Команды могут найти любое количество руководителей высшего звена для спонсирования и поддержки проекта.
Не то чтобы Amazon упрощает инновации. Но, как уверяет автор, структура Amazon рассчитана на то, чтобы добиться «да».
Как выглядит рабочий процесс Amazon?
В Amazon новаторы начинают работать в обратном направлении, чтобы разработать четкое видение того, для чего предназначен проект, кому он будет служить и почему именно клиенты получат выгоду.
По мере того, как он обретает форму и добавляется больше доказательств того, что проект стоит, он может привлечь больше ресурсов как внутри, так и за пределами исходной команды. Это может включать неполный рабочий день из других областей, таких как логистика, человеческие ресурсы или реклама.
На этом этапе проект добавляет ресурсы с направлениями действий из существующих структур. Специалист по персоналу может помогать в приобретении талантов, но остается в вашей существующей команде. Доступно больше информационных ресурсов, так как Amazon ранее решила управлять информационными потоками через API; новые группы могут получить доступ к информации без необходимости запрашивать разрешение.
В какой-то момент проект / команда получают зеленый свет для перехода к пилотному производству. Это требует гораздо больше ресурсов и создания более целенаправленной команды.
Нил Акерман объясняет в вышеупомянутом тексте, что, когда он начал создавать команду для своего проекта Small and Light Fulfillment, он искал членов команды, которые ему понадобились, через внутренний каталог Amazon и связался с ними для «многочисленных встреч за чашкой кофе» в течение нескольких недель работы. . Из семи человек, которых он в конце концов попросил присоединиться к новой команде, трое согласились, и он нанял четырех со стороны.
По мере того, как проект становится более успешным, его место в общей иерархии Amazon постепенно ослабевает.
Это больше не пилот в эксперименте; теперь это услуга в рамках существующих услуг. Таким образом, проект Акермана Small and Light зарекомендовал себя как успешный инструмент для удовлетворения потребностей рынка.
Со временем он стал привлекать использование Amazon Retail и теперь является постоянной услугой в логистической сети Amazon, предоставляющей отчетность по цепочке команд и финансируемую через стандартный механизм OP1. По мере объединения проектов команды становятся полностью независимыми организациями в экосистеме Amazon.
Что отличает небольшие командные структуры?
Основное отличие состоит в том, что внутренняя среда Amazon настроена для содействия постоянному формированию команд и предоставляет критически важные предварительные ресурсы, которые позволяют им быстро двигаться вперед.
Для этого, конечно, требуется руководство, которое ожидает и даже требует инноваций, а также структура, подготовленная для обеспечения достаточного количества «удобрений» на ранних этапах, достаточная поддержка на этапе прототипирования и тестирования, а также достаточно четкие пути для окончательного принятие.
Структурное преимущество команд, по крайней мере, в Amazon (и теоретически, по крайней мере) в том, что их можно умножать. Вы можете добавлять новые линейки продуктов без добавления новых внутренних структур или прямых подчиненных, и вы можете добавлять их без необходимости встреч и проектов, а также процессов в логистике и платформах электронной коммерции.
Конечно, этот образ несколько идеализирован. Небольшие команды также соревнуются за ресурсы и проекты, поэтому с другой точки зрения Amazon создала дарвиновскую среду, в которой команды соревнуются за свои проекты и инициативы. Не все финансируется, поэтому, естественно, есть победители и проигравшие. Эта гиперконкурентная среда – еще один способ, которым Amazon подталкивает команды к инновациям.
И последнее замечание. Небольшие команды возможны только потому, что Amazon с самого начала требовал, чтобы все команды обменивались информацией в электронном виде не только с другими командами Amazon, но и с посторонними. Это ключевое требование позволяет подключаться сотням команд; в противном случае они утонут в информационной перегрузке, затратах времени и ресурсов на общение с помощью ручных методов, таких как электронная почта и обмен сообщениями.